Korzystamy z cookies, więcej informacji »
 
Strona główna | Artykuły dla sprzedawcy | Artykuły dla managera | FAQ | Wyszukaj w serwisie
 
W promocji dnia

Menu witryny
Strona główna
Nowości
Szukaj w serwisie
Artykuły dla sprzedawcy
Artykuły dla managera
FAQ o sprzedaży
Partnerzy
Kontakt
Najczęściej czytane

 
BYŁ SOBIE CZŁOWIEK, czyli krótka historia wprowadzenia pewnego systemu. E-mail
ImageBył sobie człowiek. Żył dawno temu i prawdopodobnie nikt dzisiaj nie pamiętałby o nim, gdyby nie fakt, że skonstruował pewne urządzenie. Było ono niewątpliwie odkryciem, choć nie wszyscy przyjęli je z aprobatą. U jednych wzbudzało co prawda zachwyt, ale była też spora grupa sceptyków uważających, że szanse praktycznego a przede wszystkim masowego wykorzystania owego urządzenia są niewielkie. Jak pokazało życie rację mieli ci, którzy sądzili, że nowe urządzenie zrewolucjonizuje świat, choć nie sadzę, aby nawet w najśmielszych wizjach byli w stanie przewidzieć zakres tej rewolucji. Urządzenie, o którym mowa stało się tak powszechne a posiadanie go tak oczywiste, że nawet chwilowy jego brak zaczął wywoływać u niektórych osób wyraźny niepokój. Większość ludzi korzystając z niegdysiejszego wynalazku zachowuje jednak pełnię zdrowia psychicznego. Jedni i drudzy w każdym razie nabywając urządzenie i korzystając z jego dobrodziejstw należą do wspólnej grupy, którą można określić jednym słowem: KLIENCI.

Klienci są grupą uprzywilejowaną, bo to o nich toczy się ustawiczna walka. Firmy oferujące współcześnie unowocześnione wersje urządzenia zachodzą w głowę, co zrobić, aby przyciągnąć do siebie jak największe grono odbiorców. Jakością urządzenia właściwie konkurować nie mogą, bo poziom techniczny proponowanego sprzętu jest porównywalny. Do tego Klienci stali się bardzo wymagający i pewni siebie. Doskonale wiedzą, że jeśli oferta danej firmy im nie odpowiada mają do dyspozycji propozycje konkurencji, która przyjmie ich z otwartymi rękoma.

Firmy zaczęły więc stawiać sobie pytanie, czym mogą obecnie konkurować? Co powinny zrobić, aby "związać" klienta ze sobą. Stało się bowiem jasne, że sukces rynkowy ma silny związek z lojalnością odbiorców. Ta firma, która potrafi budować trwałe relacje z klientami ma większe szanse przetrwania na silnie konkurencyjnym rynku. Choćby dlatego, że przywiązani do firmy odbiorcy produktów czy usług będą mniej skorzy do korzystania z ofert konkurencji. Klient bowiem nie jest z natury zły i nielojalny. Z natury swej jest natomiast wymagający, oczekuje uwagi i odpowiedniego traktowania. Firmy w coraz większym uświadamiają to sobie, dlatego starają się konkurować nie tyle jakością produktów, co jakością obsługi.

Była sobie firma XYZ. Duża firma. Istniała i istnieje tylko dlatego, że kiedyś człowiek, o którym była mowa wcześniej wymyślił pewne urządzenie. Firma zajmowała się i zajmuje nadal sprzedażą owego urządzenia, a także dostarczaniem usług z nim związanych. Ponieważ urządzenie stało się bardzo powszechne (do czego sama firma znacznie się przyczyniła), konieczne okazało się utworzenie bardzo licznych punktów obsługi. Firma z pewnością miałaby się doskonale, gdyby nie konkurencja. Na rynku działa bowiem co najmniej kilka innych firm o podobnym profilu, porównywalnej ofercie i dokładnie takim samym celu, który sprowadza się do zdobycia i utrzymania jak największej części rynku.

Był sobie problem. Stał się udziałem firmy XYZ, która doskonale zdawała sobie sprawę, że chcąc utrzymać dotychczasowych odbiorców i przyciągnąć nowych musi dokonać zmian w  podejściu do klienta i w tym względzie starać się odróżnić od konkurencji. Poczyniła już pewne kroki w tym kierunku zawierając m.in. w swojej nowej misji takie wartości, które miały jednoznacznie promować wysoką kulturę obsługi. Firma nie wiedziała jednak, w jaki sposób owe wartości zoperacjonalizować, czyli przełożyć na konkretne działania. Brakowało jej wiedzy na temat rodzaju, zakresu i wreszcie sposobu wprowadzenia zmian. XYZ postanowiła zwrócić się ze swoim problemem do firmy konsultingowej, która dysponując odpowiednim doświadczeniem, wiedzą i narzędziami potrafiłaby przeprowadzić właściwe badania, postawić diagnozę i zaproponować adekwatne rozwiązanie czy rozwiązania problemu.

Było sobie badanie.
Firma konsultingowa rozpoczęła pracę od przeprowadzenia audytu. Miał on dać odpowiedź na pytanie, jak faktycznie przebiega proces obsługi klienta w firmie XYZ. Starano się przy tym spojrzeć na problem z różnych perspektyw. Wzięto, więc pod uwagę nie tylko punkt widzenia klientów (ich zadowolenie jest przecież podstawowym wyznacznikiem jakości obsługi), ale także opinię pracowników bezpośrednio kontaktujących się z odbiorcami, opinie kadry kierowniczej odpowiedzialnej za pion obsługi i wreszcie opinie niezależnych zewnętrznych konsultantów. Zebranie informacji z wszystkich wymienionych źródeł wymagało zastosowania różnorodnych metod badawczych. Wykorzystano między innymi:
- Wywiady pogłębione z klientami,
- Grupy focusowe,
- Wywiady pogłębione z pracownikami,
- Testy kompetencyjne,
- Interaktywne metody warsztatowe,
- Badanie typu: "Tajemniczy Klient".

Zgromadzone dane pozwoliły gruntownie prześledzić proces kontaktu pracownika z klientem. Wyróżniły w nim pewne stałe powtarzalne elementy, a także te, które pojawiają się tylko w określonych sytuacjach ( np. w kontakcie z tzw. trudnym klientem). Jednym ze szczególnie istotnych punktów analizy było ustalenie momentów krytycznych obsługi, czyli tych, których zaniedbanie może z dużym prawdopodobieństwem skutkować utratą klienta. Takim momentem krytycznym może być np. przyjmowanie zgłoszenia reklamacyjnego. Analizowano również problem jednorodności obsługi klienta. Firma XYZ posiadała rozbudowaną sieć punktów obsługi. Istotne było ustalenie, czy poszczególne jednostki prowadzą jednolitą politykę wobec klientów, czy też istnieje duża dowolność w tym zakresie.

Audyt obejmował także sferę kompetencji pracowników. Trudno, bowiem wyobrazić sobie budowanie właściwych relacji z klientem bez posiadania odpowiedniej wiedzy, umiejętności czy prezentowania właściwej postawy. Wszystkie trzy wymienione elementy można określić jednym terminem: kompetencje. Firma konsultingowa uznała za konieczne dokonanie diagnozy pracowników działu obsługi pod kątem przyswojenia kluczowych (istotnych z punktu widzenia wykonywanej pracy) kompetencji. Wymagało to jednak stworzenia dla grupy pracowników obsługi wzorcowego profilu kompetencji, który określał ilość typ i natężenie wybranych kompetencji. Stworzeniem profilu zajęła się grupa robocza (tzw. panel ekspertów), która składała się z pracowników działu obsługi, ich bezpośrednich przełożonych i konsultantów firmy doradczej. W pracy posiłkowano się także opiniami i oczekiwaniami klientów. Efektem pracy był profil wzorcowy zawierający sześc. kompetencji. Powiedzmy, że wyglądał on tak, jak ten poniżej.

Image
Kolejnym etapem była diagnoza stanu faktycznego. Obserwacje a także testy kompetencyjne pozwoliły na ocenę pracowników obsługi pod kątem wyróżnionych umiejętności. Stworzony profil wyjściowy diagnozował stan faktyczny w zakresie kompetencji i dotyczył całej "populacji" pracowników obsługi. Oczywiście powstał na bazie indywidualnych (aczkolwiek anonimowych) badań i obserwacji, niemniej jednak wyniki zostały uśrednione. Graficznie przedstawiono je poniżej.

Image

Była sobie diagnoza.
Wyniki audytu zawarto w raporcie. Potwierdziły się obawy szefostwa firmy XYZ, że jakość obsługi klienta pozostawia wiele do życzenia i w tym stanie rzeczy nie może stanowić podstawy konkurencyjności. I tak np. właściwie nie istniały standardy obsługi, co powodowało m.in. dowolność w sposobie podejścia do klienta. Ta sama osoba mogła być różnie traktowana i uzyskać odmienne rozwiązania tej samej sprawy w zależności od punktu obsługi, do którego trafiła. Sposób obsługi nie był więc w żadnym stopniu pozytywnym wyróżnikiem firmy XYZ.

Z kolei pracownicy dobrze wypadli w zakresie kompetencji, które można określić jako twarde. Obejmowały one np. "wiedzę produktową". Natomiast poprawy wymagały kompetencje miękkie, odpowiedzialne za tworzenie trwałych relacji z odbiorcami, a więc "nastawienie na klienta", "komunikatywność" czy "odporność na stres". Pracownicy zdawali sobie sprawę, że konieczne jest partnerskie traktowanie klienta, niemniej jednak między uświadomieniem sobie pewnych zasad a wprowadzeniem ich w życie jest często daleka droga. Początkiem tej drogi mogło stać się wprowadzenie kilku istotnych zmian. Jedną z propozycji było opracowanie i wdrożenie Systemu Standardów Obsługi Klienta w skrócie SSOK.

Było sobie rozwiązanie.
Zdaniem firmy konsultingowej wprowadzenie SSOK mogło w znacznym stopniu poprawić pozycje rynkową XYZ, która wyraźnie dążyła do zmiany swojego wizerunku. Chciała być postrzegana jako firma partnerska i otwarta dla klienta. Należało więc owe deklaracje wprowadzić w życie, a konkretnie w relacje z klientem. SSOK dawał ł taką możliwość poprzez wprowadzenie jednolitych wzorcowych zachowań pracowników działu obsługi. Wzorcowe zachowania (dotyczące np. sposobu powitanie klienta, pożegnanie klienta czy zadawania pytań) stanowiły podstawowe elementy budujące określony standard. Standard dotyczył przy tym wybranej typowej sytuacji np. sprzedaży produktu, zgłoszenia reklamacyjnego, udzielania informacji na temat proponowanej oferty. Firma doradcza opracowała wstępnie osiem standardów. Każdy z nich dawał pracownikowi wiedzę na temat tego, jak powinien zachowywać się w kontakcie z klientem w konkretnej sytuacji obsługi.

SSOK zakładał jednak pewną elastyczność w obrębie standardów zachowań. Uznano, że przyswojenie sztywnych schematów może, biorąc pod uwagę specyfikę firmy XYZ przynieść efekt odwrotny od zamierzonego. Klienci nie lubią mieć poczucia, że są traktowani w sposób sztampowy, a pracownicy z kolei mogą zniechęcić się powtarzaniem sztywnych formułek. Dlatego też zdecydowano, że elementarne zachowania muszą co prawda ograniczać się do określonej puli, ale też dawać możliwość elastycznego wyboru w wyznaczonych ramach. Oczywiście istnieją sytuacje, w których brak wyboru nie stanowi żadnego zagrożenia (np. w sytuacji standardowego sposobu przedstawiania się można wykorzystywać zawsze ten sam sposób zachowania). Jednak całkowity brak elastyczności (np. w przypadku prezentacji oferty) może skutkować spadkiem lojalności klientów zniechęconych "taśmową" obsługą, a także powodować - co stanowi równie istotny czynnik - dyskomfort pracowników, stale powtarzających te same reguły czy zwroty.

System standardów obejmował także typologię psychologiczną klientów i opisy właściwych, dostosowanych do tej klasyfikacji zachowań pracowników.

Stworzenie SSOK było oczywiście pierwszym krokiem całego programu. Kolejny stanowiło wdrożenie systemu we wszystkich punktach obsługi firmy XYZ. Rozważano kilka wariantów. Ostatecznie wybrano dwuetapowy model wdrożenia.

- Etap pierwszy obejmował kampanie informacyjną i dostarczał tzw. materiały komunikacyjne. Jego zadaniem było poinformowanie pracowników o celu wprowadzenia SSOK, przekonanie ich do sensowności projektu i zmotywowanie do zmian. Kampania podkreślała pozytywne efekty dla pracowników płynące z wprowadzenia systemu. Przede wszystkim fakt, że pracownicy zyskają narzędzie do pracy z klientem. W kampanii informacyjnej wykorzystano broszury, specjalnie opracowany film, a także częściowo Intranet.

- Etap drugi dotyczył przeszkolenia pracowników w zakresie kompetencji odpowiadających za budowanie trwałych relacji z klientem, czyli tych, które zostały wyróżnione w profilu wzorcowym. Szkolenia miały charakter interaktywnych warsztatów.
Ćwiczenia zostały pomyślane w ten sposób, aby uczestnicy sami dochodzili do tego, jak powinni zachowywać się w sytuacjach ujętych w standardach obsługi. Uznano, że aktywny udział w zajęciach ułatwi pracownikom przyswojenie stworzonych standardów. Wszyscy pracownicy zostali zaopatrzeni także w specjalnie zaprojektowane materiały. W ich skład wchodziły m.in. podręcznik SSOK czy specjalne karty zawierające np. listę pytań sprawdzających. Te ostatnie okazały się przydatne szczególnie w pierwszej fazie posługiwania się standardami. Dawały, bowiem pracownikowi narzędzie pozwalające przeanalizować przebieg kontaktu z klientem po zakończeniu obsługi.

Były sobie wnioski.
Wdrożenie SSOK trwało kilka miesięcy. Właściwie trudno jest określić moment pełnego zakończenia wdrożenia. W pewnym sensie jest to proces ciągły, ponieważ w firmie istnieje  oczywiście pewna rotacja personelu, pojawiają się nowi pracownicy wymagający przeszkolenia w zakresie standardów. Niemniej jednak po kilku miesiącach przeprowadzono w firmie badania sprawdzające poziom przyswojenia standardów, a także oceniające poziom satysfakcji klientów. Wyniki były na tyle dobre, że zdecydowano się na opracowanie kolejnych standardów.
Zdecydowano się również na wyselekcjonowanie i dodatkowe przeszkolenie kilku osób z posród pracowników działu obsługi, które w przyszłości pełniłyby rolę trenerów wewnętrznych. SSOK stawał się powoli wewnętrznym narzędziem, które firma mogła zacząć wykorzystywać samodzielnie bez wsparcia z zewnątrz. Warto również dodać, że standaryzacja obsługi klienta ułatwiła znacznie monitorowanie tego procesu. Jeśli bowiem wiadomo jak coś ma przebiegać, zdecydowanie prościej jest to kontrolować. Jasne są bowiem kryteria kontroli i to zarówno dla strony kontrolującej jak i kontrolowanej, czyli pracowników.

Było sobie P.S.
Jeśli czytając ten tekst Drogi Czytelniku, miałeś wrażenie, że mógłby on być o Twojej firmie, to być może pora, aby wprowadzić w niej SSOK. A wtedy znów można by zacząć tę historię o: "Była sobie firma....."

Jarosław Chybicki
www.profirma.com.pl

<< wstecz   dalej >>

 


Sondy
Czy brałbyś udział w forum dyskusyjnym dla handlowców, gdyby powstało w serwisie?
  
Bestsellery biznesu

Kontakt | Polityka prywatności | Partnerzy

 


Wedkarstwo - Garnitury